피터 드러커Peter F. Drucker의 <프로페셔널의 조건>이라는 제목의 책이 있습니다.
이 책 '제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가'에 나오는 구절인데... 참 마음에 들어 적어봅니다.
어떤 사람으로 기억되기 바라는가
전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다. 전문 직업인으로서 갖추어야 할 자질(craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.
나는 오래 전에 만났던 최고의 치과 의사에게 다음과 같은 질문을 한 적이 있다. "당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원하십니까？" 그는 다음과 같이 대답했다. "나는 내가 치료한 환자들이 죽어서 병원 안치대 위에 누웠을 때 사람들로부터 '이 사람은 정말 최고의 치과 의사에게 치료를 받았군'이라는 말을 들을 수 있기를 바랍니다."
그 치과 의사가 자신의 일을 하는 데 있어 가졌던 이런 태도는 시간만 대충 때우면서 아무도 눈치채지 못하기를 바라는 사람들과 비교했을 때 너무나 큰 차이를 보인다.
조직에서 일하는 사람에게 있어 자기개발(self development)은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.
< 자신의 성장에 책임을 져라 >
개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다-상사가 아니다. 조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. "내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가？
( 어느 병원 간호사의 예를 들어보겠다. 그녀는 턱없이 부족한 시간과 예산에 시달리면서, 끊임없이 늘어나는 의사의 지시와 도저히 감당하기 어려울 만큼 엄청난 서류 정리에 매달려 있다. 그러면서 32명이나 되는 환자를 돌보고 있다. 그렇다면 그녀는 스스로 다음과 같은 질문을 해야만 한다. "나의 임무는 '환자의 간호'이다. 그 외의 다른 모든 것들은 기본적으로 나의 임무를 방해하는 일들이다. 본래의 임무에만 충실하기 위해서 나는 무엇을 어떻게 해야 하는가？ 아마도 그것은 어떤 절차상의 문제일 것이다. 내가 보다 나은 간호사가 되기 위해서 일하는 방식을 바꿀 수는 없을까？" )
사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다-그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다- 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.
높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다. 바보 같은 상관, 어리석은 경영진 그리고 귀찮은 부하직원들에 대해 불평을 늘어놓는 것만으로는 좋은 성과를 올릴 수 없다. 자신이 의존하는 사람 혹은 자신에게 의존하는 사람을 만나 문제를 해결하는 것은 '자신'의 임무이자 '자신'의 책임이다. 무엇이 도움이 되는지, 무엇이 방해가 되는지 그리고 무엇을 바꿀 필요가 있는지 체계적으로 파악하는 것도 마찬가지로 자신이 해야 할 일이다.
우리는 신중하고도 조직적인 방법으로 노력을 집중함으로써 자기 개발을 위한 더 높은 단계로 나아갈 수 있다. 단지 자신이 비전을 조직의 그것과 일치시키는 단계를 뛰어넘어 개인의 비전을 성취하는 단계로 말이다.
실제로 특별한 공헌을 하는 사람들은 현재의 조직으로 하여금 과거로부터 물려받은 조직의 사명보다 훨씬 더 큰 사명을 수행하고 있다는 자부심을 느끼도록 한다.
이런 종류의 성공을 거두는 데 있어 가장 중요한 요소는 책임감이다. 자기 자신이 '스스로에게' 책임질 의무 말이다. 그 외 다른 모든 것은 이 책임으로부터 파생되는 것이다. 중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, '책임'을 지고 있다는 사실이다. 자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. "나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다." 그것은 때로 새로운 기술을 습득하는 것을 의미하기도 한다. 더 난감한 것은 몇 년 동안에 걸쳐 겨우 습득해 놓은 기술이 더 이상 쓸모 없게 된 사실을 아는 경우이다. 컴퓨터에 관한 모든 것을 배우기 위해 10년 동안이나 노력했는데, 이제는 컴퓨터 대신 인간관계학人間關係學에 대해 배우지 않으면 안 되는 것이다. 스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. "나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가？"
오랫동안 함께 일했던 어떤 지혜로운 사람이 나에게 이런 말을 한 적이 있다. "우리는 좋은 성과를 올린 사람에게는 월급을 올려 줍니다. 그러나 승진의 문제는 다릅니다. 우리는 처음 자기가 맡은 직무보다 더 큰 직무를 뒷사람에게 넘겨줄 수 있는 사람만을 승진시킵니다."
나 자신에게 있어 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.
< 스스로 변신을 꾀하라 >
개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무(right work in right kind of organization)를 수행하지 않으면 안 된다. 이를 위한 가장 기본적인 질문은 "나는 한 인간으로서 어디에 속해야 하는가？"라는 것이다. 이 질문은 자신이 최상의 상태에서 일하기 위해서는 어떤 종류의 작업 환경이 필요한지 이해할 것을 요구한다.
학교를 갓 졸업한 젊은이들은 자기 자신에 대해서 잘 알지 못한다. 그들은 자신이 큰 기업에서 가장 일을 잘할지, 아니면 작은 기업에서 일하는 것이 더 나을지 알지 못한다. 그들은 자신이 다른 사람과 함께 일하는 것을 좋아하는지 혹은 혼자서 일하는 것을 더 좋아하는지 알지 못한다. 또한 자신이 모험을 필요로 하는 환경에서 더욱 성장할 수 있을지 혹은 그 반대인지에 대해서도 알지 못한다. 자신이 효율적으로 일을 처리하려면 마감에 대한 압박감이 많이 필요한지 혹은 그렇지 않은지, 자신이 의사 결정을 신속하게 하는 사람인지 아니면 뜸들일 시간을 필요로 하는 사람인지 등에 관해서도 아는 것이 거의 없다. 첫 직장은 복권과 같다. 처음부터 자기 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야 할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 파악하려면 대체로 몇 년의 시간이 필요하다.
우리는 흔히 사람의 기질과 개성은 타고나는 것이라고 말한다. 그렇다 하더라도 자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 그것들은 훈련을 통해 쉽게 변하는 것이 아니기 때문이다.
( 의사결정 내용을 완전히 이해한 다음에야 행동을 취하는 유형의 사람은 야전군 사령관으로서는 적합하지 않다. 우측 부대가 갑자기 타격을 입은 경우, 사령관은 응전을 할지 혹은 퇴각을 할지를 8초 이내에 결정해야 할 것이다. 평소 의사 결정을 할 때 심사숙고하는 유형의 사람도 때로는 스스로를 재촉하여 신속하게 결정을 내리기도 할 것이다-그러나 십중팔구 그는 잘못된 결정을 하게 된다. )
만약 "내가 속해야 할 조직은 어떤 곳인가？"라는 질문에 대해 심사숙고한 뒤 내린 대답이, 내가 현재 속해 있는 조직이 아니라는 결론이 내려지면, 그 다음에는 "그 이유는 무엇인가？"라는 질문을 해야 한다. 내가 조직의 가치를 수용할 수 없기 때문인가？ 아니면 조직이 부패했기 때문인가？ 만일 그렇다면 그것은 분명 상처를 입힐 것이다. 조직의 가치가 자신의 가치와 양립할 수 없는 상황에 있다는 것을 알았을 때, 우리는 스스로 냉소적이 되고 또한 자기 자신을 경멸하게 된다. 어쩌면 정략적인 기질이 강해서 자신의 경력을 위해 부패를 일삼는 상사 밑에서 일하고 있는 자신을 발견하고는 실망하게 될지도 모른다. 또는-가장 배신감을 느끼게 되는 경우인데- 존경하는 상사가 상사로서의 결정적인 의무를 다하지 못하는 경우도 발생한다. 유능한 부하직원을 지원하고, 양성하고 그리고 승진시키지 못하는 상사 말이다.
만일 자신이 속해 있기에 적합하지 않은 조직이라면, 그리고 그 조직이 부패한 조직이거나 혹은 성과를 인정해 주지 않는 조직이라면, 그에 대한 올바른 의사 결정은 그곳에서 물러나는 것이다. 승지 그 자체는 중요한 것이 아니다. 중요한 것은 승진될 자격을 부여받는 것이고, 공정하게 취급받을 수 있는 여건이 되는가 하는 것이다. 만일 그런 조직에 속해 있지 않다면, 그 사람은 스스로 자신이 이류라는 것을 받아들이기 시작하게 될 것이다.
때때로 변화-큰 변화든 작은 변화든 간에-는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.
( 변신해야 한다고 해서 현재 하는 일과 완전히 동떨어진 다른 분야로 가야 한다는 것은 아니다. 예를 들면, 오랜 기간 미국 적십자사의 회장을 역임하고 있는 리처드 슈베르트(Richard Schubert)는 민간 기업의 노동 담당 변호사 겸 인사 관리 담당자였던 사람이다. 그런데 그는 40대가 되자 정부 관리로 변신했다가 다시 민간 기업으로 되돌아갔다-그 다음 그는 적십자사로 왔다. 그가 그토록 높은 성과를 올리는 사람이 될 수 있었던 이유는 상당히 이질적인 직업 문화 속에서 각양각색의 사람들과 함께 일해본 그 자신의 경험 때문이다. )
편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 맘이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직장에 가는 것보다 사람을 더 피곤하게 하는 것은 없다.
우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.
업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그러려면 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다-마찬가지로 자신의 인생에서도 그리고 그런 활동을 수행할 때 결과적으로 성취하기를 '기대하는' 것을 기록해 둔다. 그런 다음 9개월 혹은 1년이 지난 후, 자신이 기대했던 바와 실제로 성취한 것을 비교해 보는 것이다.
이러한 피드백 과정을 통해 자신이 무엇을 잘했는지, 자신에게 필요한 기술과 지식은 무엇인지 그리고 자신의 (가장 중요한 발견이 될지도 모를)나쁜 습관은 무엇인지를 배우게 될 것이다. 혹은 나 자신이 그랬던 것처럼, 조금만 더 노력했더라면 결과를 산출할 수 있었는데 너무 일찍 포기해 버린 것들도 발견하게 될 것이다. 나는 피드백 과정을 통해 나 자신이 정말 인내심이 없다는 사실을 알 수 있었다. 거듭 말하거니와, 아무리 좋은 의도로 시작했다 하더라도 좋은 결과를 내지 못하는 것은 남의 말을 귀담아듣지 않기 때문이다-이것은 가장 흔한 나쁜 습관이다.
학습을 오직 자신의 활동 범위 내에만 한정시켜서는 결코 안 된다. 자신이 속한 조직에 몸담고 있는 다른 사람들, 자신의 주변에 있는 사람들 그리고 친하게 지내고 있는 사람들을 살펴봐야 한다. 그들이 진정 잘하고 있는 일들은 무엇인가-그리고 그들은 그것을 어떻게 하고 있는가？ 다시 말해, 그들이 어떻게 성공했는가를 배워야 한다. 우리 모두가 어려워하는 일을 다른 누군가가 잘해내고 있다면, 우리는 그로부터 그 비결을 배워야 한다. 자신의 업무와 경력을 관리하는 것은 전적으로 그 자신에게 달려 있다. 자신이 어디에 가장 잘 어울리는지를 파악하는 것도 그 자신에게 달려 있으며, 조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것도 역시 그 자신에게 달려 있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려 있다.
< 올바른 일을 올바르게 하는 방법 >
조직에서 일하는 사람들 대부분은 목표 달성이라는 차원에서 보면 놀랄 만큼 낮은 성과를 기록하고 있다. 나는 거의 50년간을 경영자들과 더불어 일을 해왔는데, 그들 대부분은 열심히 일하고 또 아는 것도 많은 사람들이었다. 그러나 충분한 성과를 올리는 사람은 매우 드물었다. 성과를 올리는 사람과 그렇지 못하는 사람과의 차이는 타고난 재능의 여부에 달려 있는 것이 아니다. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다. 그러나 우리들 대부분이 아직 이런 것에 서툴다. 그것은 조직 자체가 워낙 최근의 발명품이기 때문이다. 여러 사람이 모여서 일하는 조직에서의 목표 달성을 위한 규칙은 주로 혼자서 일을 했던 과거의 수공업 공장에서의 그것과는 다르다. 혼자 하는 일은 작업 그 자체가 작업 수행자를 조직하는 반면, 조직에서는 작업 수행자가 작업을 조직한다.
목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률(efficiency)은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서 어떤 일에 집중할 지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.
그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 자신이 존경하는 성공한 상사의 행동을 모방하는 것은 목표를 달성하는 지름길이 아니다. 목표 달성에 관한 책들(내가 쓴 책을 포함해서)에 나오는 프로그램을 그대로 따라 해서도 안 된다. 오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 마치 지문처럼, 다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다-자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수가 없다.
자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 '좋아하는 것'과 '잘하는 것' 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 우리가 '하기 싫어하는 것'과 '잘 못하는 것' 사이에는 더욱 뚜렷한 상관 관계가 있다. 요컨대, 우리는 하기 싫은 일은 가능한 한 빨리 손을 떼려고 하거나, 조금 노력하는 척하다가 아예 미루고, 그러다가 영원히 미루어버리는 경향이 있다.
( 아인슈타인은 교향악단에서 연주할 수 있는 수준으로 바이올린을 잘 켤 수 있는 능력을 얻을 수만 있다면 노벨상을 포함하여 자신이 가진 모든 것을 내놓아도 좋다고 말했다. 그러나 진정 그에게는 완벽한 현악기 연주가가 되기 위한 필수 조건인 양팔과 양손을 조화롭게 움직이는 재능이 없었다. 그는 연주하기를 좋아했다-그는 하루에 4시간씩 연습했고 또 그것을 즐겼다. 그러나 바이올린 연주는 그의 강점이 아니었다. 그는 언제나 수학 문제 푸는 것을 싫어한다고 말했다. 그렇지만 그는 오직 수학에서만 천재였다. )
< 스스로 거듭나기 >
자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 '직무충실(job enrichment)'을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다. 가끔씩 자기 자신과 자신의 업무 두 가지 모두를 새로운 차원에서 바라보는 것은 그런 역량을 증대시킨다. 음악계에서 전해지는 이야기 중에 지휘자로부터 관중석에 앉아서 교향악단의 연주를 들어보라는 권유를 받은 클라리넷 연주자에 관한 이야기가 있다. 클라리넷 연주자는 관중석에 앉아서 생전 처음으로 진정한 음악을 들었다. 그 후 그는 단순히 클라리넷을 전문적으로 연주하는 것이 아니라 음악을 만들어냈다. 그것이 바로 스스로 거듭나는 것이다. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.
스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.
경영자들이 관심을 두는 보고서도 문제에 초점을 맞추고 있는 보고서이다- 첫 페이지에 지난 기간 동안 조직이 저조한 실적만 기록한 모든 분야를 요약하고 있다. 경영자들은 보고서의 첫 페이지에 조직이 계획 또는 예산보다 월등히 '높은 실적'을 올린 분야를 명시하도록 지시해야 한다. 왜냐하면 그곳이 바로 예상하지 못했던 성공이 나타나는 곳이기 때문이다. 처음 몇 번 동안은 그 보고서를 눈여겨보게 되지 않을 수도 있다. "제발 나를 좀 내버려둬요. 문제를 해결하는 것만으로도 바빠 죽겠어요."라면서 말이다. 그렇지만 그 경영자도 마침내는, 만약 예상 밖의 성과를 거둔 분야에 더 많은 관심을 기울였더라면 몇몇 문제들은 저절로 해결되었을지도 모른다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. 만약 어떤 사람이 자신이 뛰어나게 잘한 일에 대해 동료 직원들 앞에서 어떻게 그런 성과를 올릴 수 있었는지를 설명할 기회를 갖게 되면, 듣는 사람들도 배우지만 그 자신도 배울 수 있다. 자신이 속해 있는 조직이 아닌 다른 조직에 가서 시간을 내어 도와주는 것 역시 새로운 시각을 열어준다. 최고경영자들로 하여금 조직의 사명 달성이라는 현실을 잊지 않도록 하는 가장 오래된 기법들 가운데 하나는, 일 년에 한두 번 정도 고객 서비스를 수행하는 조직의 최일선 부문에서 일해보는 것이다.
( 나는 매우 유능한 병원 관리자 한 사람을 알고 있었는데, 그는 몇 년 전 파업 때문이었는지 아니면 급작스럽게 발생한 전염병 때문이었는지 일손 부족으로 일주일간 병실 간호 업무를 하게 되었다. 어느 날 갑자기 조용한 사무실에서 비통과 희열이 극적으로 교차되는 현장으로 내려가게 되었던 것이다. 그 현장에서 일어나는 모든 일들이 그에게 가르침을 주었다. 그 병원 관리자는 나에게 이렇게 고백했다. "그때 현장에서의 경험은 나 자신을 스스로에게 정직한 사람이 되도록 해주었습니다." 지금 그 병원(내가 아는 최고의 병원 가운데 하나이다)은 모든 병원 관리자들이 일년에 일주일씩 환자를 직접 돌보는 일선 간호사들과 함께 근무하는 것을 규칙으로 삼고 있다. )
자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.
< 어떤 사람으로 기억되기 바라는가 >
나는 열세 살이 되던 해에 어느 선생님으로부터 종교 과목을 배웠는데, 그 선생님은 진실로 사람을 감동시키는 힘을 지니고 있었다. 그 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 "너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐？"라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. 잠시 있다가, 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. "나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할거야."
마침내 우리는 고등학교 졸업 60주년 동창회를 가졌다. 졸업 후 서로 만나지 못했기 때문에, 처음 만났을 때 우리 모두는 어색한 말만 주고받았다. 조금 지나자 누군가가 그 선생님 이야기를 꺼냈다. "너희들 필리글러(Pfliegler) 신부님 기억나니？ 그 때 신부님이 하신 질문도？" 우리 모두는 필리글러 선생님과 그분이 하신 질문을 기억하고 있었다. 그 날 모인 친구들 모두 그 질문이 자신들의 인생을 크게 바꿔놓았다고 말했다. 비록 마흔 살이 될 때까지는 그 질문의 뜻을 잘 이해하지 못했지만 말이다.
나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. "나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가？" 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시가에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 '될 수 있는' 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.
만약 당신이 행운아라면, 당신은 인생의 초반부에 필리글러 신부와 같은 도덕적 권위를 갖춘 사람을 만나게 될 것이고, 그 사람의 질문은 당신으로 하여금 살아가는 동안 내내 자기 자신을 되돌아보게 해줄 것이다.
여기까지 읽으신 님들께서는 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라십니까？...
저도 필리글러(Pfliegler) 신부님의 말처럼 50세가 되기 전까지 이 질문에 대한 답을 찾아야겠습니다.
헤르만 헤세의 '4월의 저녁'이라는 詩가 있습니다.
이 밤에 무척 마음에 와 닿습니다.
이제 조금만 있으면 새로운 일주일을 준비해야 할 날의 새벽이 됩니다.
이번 한 주週도 열심히 살아야겠습니다.
50세가 되기 전까지 찾아야 할 질문에 대한 답을 위해... 말입니다.
그럼... 편안한 밤 되세요.
푸른 하늘과 복숭아 꽃
오랑캐꽃과 붉은 와인,
오, 얼마나 화려하게 피고, 얼마나 타오르는가
그대들의 불은 내 마음에 스며든다.
늦게 집으로 돌아와
나는 오랫동안 창가에 서 있다.
갖가지 꿈이 찾아오는 것을 느끼며
내 마음은 불안해진다.
충일과 생명을 위해 겁을 내고
내 안의 영혼은 떤다.
어디에 이 영혼을 맡기면 좋은가？
사랑하는 그대여, 나는 그것을 그대에게 맡기노라.
이 책 '제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가'에 나오는 구절인데... 참 마음에 들어 적어봅니다.
어떤 사람으로 기억되기 바라는가
전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다. 전문 직업인으로서 갖추어야 할 자질(craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.
나는 오래 전에 만났던 최고의 치과 의사에게 다음과 같은 질문을 한 적이 있다. "당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원하십니까？" 그는 다음과 같이 대답했다. "나는 내가 치료한 환자들이 죽어서 병원 안치대 위에 누웠을 때 사람들로부터 '이 사람은 정말 최고의 치과 의사에게 치료를 받았군'이라는 말을 들을 수 있기를 바랍니다."
그 치과 의사가 자신의 일을 하는 데 있어 가졌던 이런 태도는 시간만 대충 때우면서 아무도 눈치채지 못하기를 바라는 사람들과 비교했을 때 너무나 큰 차이를 보인다.
조직에서 일하는 사람에게 있어 자기개발(self development)은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.
< 자신의 성장에 책임을 져라 >
개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다-상사가 아니다. 조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. "내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가？
( 어느 병원 간호사의 예를 들어보겠다. 그녀는 턱없이 부족한 시간과 예산에 시달리면서, 끊임없이 늘어나는 의사의 지시와 도저히 감당하기 어려울 만큼 엄청난 서류 정리에 매달려 있다. 그러면서 32명이나 되는 환자를 돌보고 있다. 그렇다면 그녀는 스스로 다음과 같은 질문을 해야만 한다. "나의 임무는 '환자의 간호'이다. 그 외의 다른 모든 것들은 기본적으로 나의 임무를 방해하는 일들이다. 본래의 임무에만 충실하기 위해서 나는 무엇을 어떻게 해야 하는가？ 아마도 그것은 어떤 절차상의 문제일 것이다. 내가 보다 나은 간호사가 되기 위해서 일하는 방식을 바꿀 수는 없을까？" )
사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다-그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다- 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.
높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다. 바보 같은 상관, 어리석은 경영진 그리고 귀찮은 부하직원들에 대해 불평을 늘어놓는 것만으로는 좋은 성과를 올릴 수 없다. 자신이 의존하는 사람 혹은 자신에게 의존하는 사람을 만나 문제를 해결하는 것은 '자신'의 임무이자 '자신'의 책임이다. 무엇이 도움이 되는지, 무엇이 방해가 되는지 그리고 무엇을 바꿀 필요가 있는지 체계적으로 파악하는 것도 마찬가지로 자신이 해야 할 일이다.
우리는 신중하고도 조직적인 방법으로 노력을 집중함으로써 자기 개발을 위한 더 높은 단계로 나아갈 수 있다. 단지 자신이 비전을 조직의 그것과 일치시키는 단계를 뛰어넘어 개인의 비전을 성취하는 단계로 말이다.
실제로 특별한 공헌을 하는 사람들은 현재의 조직으로 하여금 과거로부터 물려받은 조직의 사명보다 훨씬 더 큰 사명을 수행하고 있다는 자부심을 느끼도록 한다.
이런 종류의 성공을 거두는 데 있어 가장 중요한 요소는 책임감이다. 자기 자신이 '스스로에게' 책임질 의무 말이다. 그 외 다른 모든 것은 이 책임으로부터 파생되는 것이다. 중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, '책임'을 지고 있다는 사실이다. 자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. "나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다." 그것은 때로 새로운 기술을 습득하는 것을 의미하기도 한다. 더 난감한 것은 몇 년 동안에 걸쳐 겨우 습득해 놓은 기술이 더 이상 쓸모 없게 된 사실을 아는 경우이다. 컴퓨터에 관한 모든 것을 배우기 위해 10년 동안이나 노력했는데, 이제는 컴퓨터 대신 인간관계학人間關係學에 대해 배우지 않으면 안 되는 것이다. 스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. "나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가？"
오랫동안 함께 일했던 어떤 지혜로운 사람이 나에게 이런 말을 한 적이 있다. "우리는 좋은 성과를 올린 사람에게는 월급을 올려 줍니다. 그러나 승진의 문제는 다릅니다. 우리는 처음 자기가 맡은 직무보다 더 큰 직무를 뒷사람에게 넘겨줄 수 있는 사람만을 승진시킵니다."
나 자신에게 있어 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다.
< 스스로 변신을 꾀하라 >
개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무(right work in right kind of organization)를 수행하지 않으면 안 된다. 이를 위한 가장 기본적인 질문은 "나는 한 인간으로서 어디에 속해야 하는가？"라는 것이다. 이 질문은 자신이 최상의 상태에서 일하기 위해서는 어떤 종류의 작업 환경이 필요한지 이해할 것을 요구한다.
학교를 갓 졸업한 젊은이들은 자기 자신에 대해서 잘 알지 못한다. 그들은 자신이 큰 기업에서 가장 일을 잘할지, 아니면 작은 기업에서 일하는 것이 더 나을지 알지 못한다. 그들은 자신이 다른 사람과 함께 일하는 것을 좋아하는지 혹은 혼자서 일하는 것을 더 좋아하는지 알지 못한다. 또한 자신이 모험을 필요로 하는 환경에서 더욱 성장할 수 있을지 혹은 그 반대인지에 대해서도 알지 못한다. 자신이 효율적으로 일을 처리하려면 마감에 대한 압박감이 많이 필요한지 혹은 그렇지 않은지, 자신이 의사 결정을 신속하게 하는 사람인지 아니면 뜸들일 시간을 필요로 하는 사람인지 등에 관해서도 아는 것이 거의 없다. 첫 직장은 복권과 같다. 처음부터 자기 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야 할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 파악하려면 대체로 몇 년의 시간이 필요하다.
우리는 흔히 사람의 기질과 개성은 타고나는 것이라고 말한다. 그렇다 하더라도 자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 그것들은 훈련을 통해 쉽게 변하는 것이 아니기 때문이다.
( 의사결정 내용을 완전히 이해한 다음에야 행동을 취하는 유형의 사람은 야전군 사령관으로서는 적합하지 않다. 우측 부대가 갑자기 타격을 입은 경우, 사령관은 응전을 할지 혹은 퇴각을 할지를 8초 이내에 결정해야 할 것이다. 평소 의사 결정을 할 때 심사숙고하는 유형의 사람도 때로는 스스로를 재촉하여 신속하게 결정을 내리기도 할 것이다-그러나 십중팔구 그는 잘못된 결정을 하게 된다. )
만약 "내가 속해야 할 조직은 어떤 곳인가？"라는 질문에 대해 심사숙고한 뒤 내린 대답이, 내가 현재 속해 있는 조직이 아니라는 결론이 내려지면, 그 다음에는 "그 이유는 무엇인가？"라는 질문을 해야 한다. 내가 조직의 가치를 수용할 수 없기 때문인가？ 아니면 조직이 부패했기 때문인가？ 만일 그렇다면 그것은 분명 상처를 입힐 것이다. 조직의 가치가 자신의 가치와 양립할 수 없는 상황에 있다는 것을 알았을 때, 우리는 스스로 냉소적이 되고 또한 자기 자신을 경멸하게 된다. 어쩌면 정략적인 기질이 강해서 자신의 경력을 위해 부패를 일삼는 상사 밑에서 일하고 있는 자신을 발견하고는 실망하게 될지도 모른다. 또는-가장 배신감을 느끼게 되는 경우인데- 존경하는 상사가 상사로서의 결정적인 의무를 다하지 못하는 경우도 발생한다. 유능한 부하직원을 지원하고, 양성하고 그리고 승진시키지 못하는 상사 말이다.
만일 자신이 속해 있기에 적합하지 않은 조직이라면, 그리고 그 조직이 부패한 조직이거나 혹은 성과를 인정해 주지 않는 조직이라면, 그에 대한 올바른 의사 결정은 그곳에서 물러나는 것이다. 승지 그 자체는 중요한 것이 아니다. 중요한 것은 승진될 자격을 부여받는 것이고, 공정하게 취급받을 수 있는 여건이 되는가 하는 것이다. 만일 그런 조직에 속해 있지 않다면, 그 사람은 스스로 자신이 이류라는 것을 받아들이기 시작하게 될 것이다.
때때로 변화-큰 변화든 작은 변화든 간에-는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.
( 변신해야 한다고 해서 현재 하는 일과 완전히 동떨어진 다른 분야로 가야 한다는 것은 아니다. 예를 들면, 오랜 기간 미국 적십자사의 회장을 역임하고 있는 리처드 슈베르트(Richard Schubert)는 민간 기업의 노동 담당 변호사 겸 인사 관리 담당자였던 사람이다. 그런데 그는 40대가 되자 정부 관리로 변신했다가 다시 민간 기업으로 되돌아갔다-그 다음 그는 적십자사로 왔다. 그가 그토록 높은 성과를 올리는 사람이 될 수 있었던 이유는 상당히 이질적인 직업 문화 속에서 각양각색의 사람들과 함께 일해본 그 자신의 경험 때문이다. )
편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 일하러 갈 맘이 전혀 없는데도 아침마다 억지로 일어나 직장에 가는 것보다 사람을 더 피곤하게 하는 것은 없다.
우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.
업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그러려면 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다-마찬가지로 자신의 인생에서도 그리고 그런 활동을 수행할 때 결과적으로 성취하기를 '기대하는' 것을 기록해 둔다. 그런 다음 9개월 혹은 1년이 지난 후, 자신이 기대했던 바와 실제로 성취한 것을 비교해 보는 것이다.
이러한 피드백 과정을 통해 자신이 무엇을 잘했는지, 자신에게 필요한 기술과 지식은 무엇인지 그리고 자신의 (가장 중요한 발견이 될지도 모를)나쁜 습관은 무엇인지를 배우게 될 것이다. 혹은 나 자신이 그랬던 것처럼, 조금만 더 노력했더라면 결과를 산출할 수 있었는데 너무 일찍 포기해 버린 것들도 발견하게 될 것이다. 나는 피드백 과정을 통해 나 자신이 정말 인내심이 없다는 사실을 알 수 있었다. 거듭 말하거니와, 아무리 좋은 의도로 시작했다 하더라도 좋은 결과를 내지 못하는 것은 남의 말을 귀담아듣지 않기 때문이다-이것은 가장 흔한 나쁜 습관이다.
학습을 오직 자신의 활동 범위 내에만 한정시켜서는 결코 안 된다. 자신이 속한 조직에 몸담고 있는 다른 사람들, 자신의 주변에 있는 사람들 그리고 친하게 지내고 있는 사람들을 살펴봐야 한다. 그들이 진정 잘하고 있는 일들은 무엇인가-그리고 그들은 그것을 어떻게 하고 있는가？ 다시 말해, 그들이 어떻게 성공했는가를 배워야 한다. 우리 모두가 어려워하는 일을 다른 누군가가 잘해내고 있다면, 우리는 그로부터 그 비결을 배워야 한다. 자신의 업무와 경력을 관리하는 것은 전적으로 그 자신에게 달려 있다. 자신이 어디에 가장 잘 어울리는지를 파악하는 것도 그 자신에게 달려 있으며, 조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것도 역시 그 자신에게 달려 있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려 있다.
< 올바른 일을 올바르게 하는 방법 >
조직에서 일하는 사람들 대부분은 목표 달성이라는 차원에서 보면 놀랄 만큼 낮은 성과를 기록하고 있다. 나는 거의 50년간을 경영자들과 더불어 일을 해왔는데, 그들 대부분은 열심히 일하고 또 아는 것도 많은 사람들이었다. 그러나 충분한 성과를 올리는 사람은 매우 드물었다. 성과를 올리는 사람과 그렇지 못하는 사람과의 차이는 타고난 재능의 여부에 달려 있는 것이 아니다. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다. 그러나 우리들 대부분이 아직 이런 것에 서툴다. 그것은 조직 자체가 워낙 최근의 발명품이기 때문이다. 여러 사람이 모여서 일하는 조직에서의 목표 달성을 위한 규칙은 주로 혼자서 일을 했던 과거의 수공업 공장에서의 그것과는 다르다. 혼자 하는 일은 작업 그 자체가 작업 수행자를 조직하는 반면, 조직에서는 작업 수행자가 작업을 조직한다.
목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률(efficiency)은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서 어떤 일에 집중할 지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.
그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 자신이 존경하는 성공한 상사의 행동을 모방하는 것은 목표를 달성하는 지름길이 아니다. 목표 달성에 관한 책들(내가 쓴 책을 포함해서)에 나오는 프로그램을 그대로 따라 해서도 안 된다. 오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 마치 지문처럼, 다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다-자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수가 없다.
자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 '좋아하는 것'과 '잘하는 것' 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 우리가 '하기 싫어하는 것'과 '잘 못하는 것' 사이에는 더욱 뚜렷한 상관 관계가 있다. 요컨대, 우리는 하기 싫은 일은 가능한 한 빨리 손을 떼려고 하거나, 조금 노력하는 척하다가 아예 미루고, 그러다가 영원히 미루어버리는 경향이 있다.
( 아인슈타인은 교향악단에서 연주할 수 있는 수준으로 바이올린을 잘 켤 수 있는 능력을 얻을 수만 있다면 노벨상을 포함하여 자신이 가진 모든 것을 내놓아도 좋다고 말했다. 그러나 진정 그에게는 완벽한 현악기 연주가가 되기 위한 필수 조건인 양팔과 양손을 조화롭게 움직이는 재능이 없었다. 그는 연주하기를 좋아했다-그는 하루에 4시간씩 연습했고 또 그것을 즐겼다. 그러나 바이올린 연주는 그의 강점이 아니었다. 그는 언제나 수학 문제 푸는 것을 싫어한다고 말했다. 그렇지만 그는 오직 수학에서만 천재였다. )
< 스스로 거듭나기 >
자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 '직무충실(job enrichment)'을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다. 가끔씩 자기 자신과 자신의 업무 두 가지 모두를 새로운 차원에서 바라보는 것은 그런 역량을 증대시킨다. 음악계에서 전해지는 이야기 중에 지휘자로부터 관중석에 앉아서 교향악단의 연주를 들어보라는 권유를 받은 클라리넷 연주자에 관한 이야기가 있다. 클라리넷 연주자는 관중석에 앉아서 생전 처음으로 진정한 음악을 들었다. 그 후 그는 단순히 클라리넷을 전문적으로 연주하는 것이 아니라 음악을 만들어냈다. 그것이 바로 스스로 거듭나는 것이다. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.
스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.
경영자들이 관심을 두는 보고서도 문제에 초점을 맞추고 있는 보고서이다- 첫 페이지에 지난 기간 동안 조직이 저조한 실적만 기록한 모든 분야를 요약하고 있다. 경영자들은 보고서의 첫 페이지에 조직이 계획 또는 예산보다 월등히 '높은 실적'을 올린 분야를 명시하도록 지시해야 한다. 왜냐하면 그곳이 바로 예상하지 못했던 성공이 나타나는 곳이기 때문이다. 처음 몇 번 동안은 그 보고서를 눈여겨보게 되지 않을 수도 있다. "제발 나를 좀 내버려둬요. 문제를 해결하는 것만으로도 바빠 죽겠어요."라면서 말이다. 그렇지만 그 경영자도 마침내는, 만약 예상 밖의 성과를 거둔 분야에 더 많은 관심을 기울였더라면 몇몇 문제들은 저절로 해결되었을지도 모른다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. 만약 어떤 사람이 자신이 뛰어나게 잘한 일에 대해 동료 직원들 앞에서 어떻게 그런 성과를 올릴 수 있었는지를 설명할 기회를 갖게 되면, 듣는 사람들도 배우지만 그 자신도 배울 수 있다. 자신이 속해 있는 조직이 아닌 다른 조직에 가서 시간을 내어 도와주는 것 역시 새로운 시각을 열어준다. 최고경영자들로 하여금 조직의 사명 달성이라는 현실을 잊지 않도록 하는 가장 오래된 기법들 가운데 하나는, 일 년에 한두 번 정도 고객 서비스를 수행하는 조직의 최일선 부문에서 일해보는 것이다.
( 나는 매우 유능한 병원 관리자 한 사람을 알고 있었는데, 그는 몇 년 전 파업 때문이었는지 아니면 급작스럽게 발생한 전염병 때문이었는지 일손 부족으로 일주일간 병실 간호 업무를 하게 되었다. 어느 날 갑자기 조용한 사무실에서 비통과 희열이 극적으로 교차되는 현장으로 내려가게 되었던 것이다. 그 현장에서 일어나는 모든 일들이 그에게 가르침을 주었다. 그 병원 관리자는 나에게 이렇게 고백했다. "그때 현장에서의 경험은 나 자신을 스스로에게 정직한 사람이 되도록 해주었습니다." 지금 그 병원(내가 아는 최고의 병원 가운데 하나이다)은 모든 병원 관리자들이 일년에 일주일씩 환자를 직접 돌보는 일선 간호사들과 함께 근무하는 것을 규칙으로 삼고 있다. )
자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.
< 어떤 사람으로 기억되기 바라는가 >
나는 열세 살이 되던 해에 어느 선생님으로부터 종교 과목을 배웠는데, 그 선생님은 진실로 사람을 감동시키는 힘을 지니고 있었다. 그 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 "너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐？"라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. 잠시 있다가, 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. "나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할거야."
마침내 우리는 고등학교 졸업 60주년 동창회를 가졌다. 졸업 후 서로 만나지 못했기 때문에, 처음 만났을 때 우리 모두는 어색한 말만 주고받았다. 조금 지나자 누군가가 그 선생님 이야기를 꺼냈다. "너희들 필리글러(Pfliegler) 신부님 기억나니？ 그 때 신부님이 하신 질문도？" 우리 모두는 필리글러 선생님과 그분이 하신 질문을 기억하고 있었다. 그 날 모인 친구들 모두 그 질문이 자신들의 인생을 크게 바꿔놓았다고 말했다. 비록 마흔 살이 될 때까지는 그 질문의 뜻을 잘 이해하지 못했지만 말이다.
나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. "나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가？" 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시가에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 '될 수 있는' 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.
만약 당신이 행운아라면, 당신은 인생의 초반부에 필리글러 신부와 같은 도덕적 권위를 갖춘 사람을 만나게 될 것이고, 그 사람의 질문은 당신으로 하여금 살아가는 동안 내내 자기 자신을 되돌아보게 해줄 것이다.
여기까지 읽으신 님들께서는 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라십니까？...
저도 필리글러(Pfliegler) 신부님의 말처럼 50세가 되기 전까지 이 질문에 대한 답을 찾아야겠습니다.
헤르만 헤세의 '4월의 저녁'이라는 詩가 있습니다.
이 밤에 무척 마음에 와 닿습니다.
이제 조금만 있으면 새로운 일주일을 준비해야 할 날의 새벽이 됩니다.
이번 한 주週도 열심히 살아야겠습니다.
50세가 되기 전까지 찾아야 할 질문에 대한 답을 위해... 말입니다.
그럼... 편안한 밤 되세요.
푸른 하늘과 복숭아 꽃
오랑캐꽃과 붉은 와인,
오, 얼마나 화려하게 피고, 얼마나 타오르는가
그대들의 불은 내 마음에 스며든다.
늦게 집으로 돌아와
나는 오랫동안 창가에 서 있다.
갖가지 꿈이 찾아오는 것을 느끼며
내 마음은 불안해진다.
충일과 생명을 위해 겁을 내고
내 안의 영혼은 떤다.
어디에 이 영혼을 맡기면 좋은가？
사랑하는 그대여, 나는 그것을 그대에게 맡기노라.